对企业及其管理的再认识

内容提要：
o 企业究竟是什么？
o 究竟什么是管理？
o 企业管理系统该如何构架？
o 如何认识企业文化的作用？
o 如何认识人的作用？
o 如何认识管理制度与标准的作用？
o 如何处理企业文化、人、制度/标准的关系？
1. 企业究竟是什么?
o 企业是一个经济组织
o 企业以盈利为目的
o 企业应自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展
o 企业应具有法人资格
o 企业需要各种资源
o 人、财、物、技术/知识/诀窍、场所、设施、时间、信息
o 企业必然要与外界发生各种经济关系和资源交换
o 客户、供应商、银行/投资人、政府
o 企业是社会经济系统中的一员，必须遵守公认的商业道德和经济规则
o 企业必须有社会使命感和社会责任感

笔者认为：
o 应站在企业的社会性高度认识企业。
o 企业是由具有各种需求的人组成的，通过向社会提供满意的产品或服务
而实现其自身价值的特殊社会经济组织。
o 它不仅仅从事经济活动，而且还存在大量的社会活动。
o 企业的社会性，决定着它的成长与发展不仅仅与其组织中的成员有关，
而且与其外部其他组织有着必然的联系。
o 企业的社会属性，要求企业必须满足顾客、满足社会，同时还要使其组
织所有成员受益。只有当上述三方利益得到保证时，投资者/股东的利
益才能最有效的保证，企业才能永续的发展。

o 制约企业发展的关键要素是：人。
o 人的重要属性在于他/她的社会性，企业中的人不是单纯的经济人而是
复杂的社会人。
o 社会人具有基本生理需求和高级的精神需求。
o 生理需求表现为：要生存、要有满足生存所需的物质基础。
o 精神需求表现为：受人尊重、有成就感、实现自我价值。
因此：
o 企业仅仅使其组织中的成员获得生理上的满足是不够的 ，仅仅将其与
其他组织的关系理解为纯粹的经济关系也是不够的。 
o 企业必须要有社会使命感和责任感，经济利益是实现其使命过程中所获
得的回报，而不是最终目的。

2. 究竟什么是管理？
o 管理是让别人把你的事做好。
o 究竟是做什么事？
o 有必要做吗？
o 谁来做合适？
o 需要多少时间？何时开始？何时应该完成？
o 需要做多大？会花多少钱？
o 如何做效率最高？
o 怎样才叫做好了？如何衡量？
o 没有做好、没有到达要求怎么办？
o 管理不是简单的管和理，管理的关键在于抓住如何让人把是做好的"理"
o 管理就是管"理"
o 这个理即是道理、规律、规则
o 有理走遍天下，无理寸步难行
o 企业不在大，有理则"赢"
因此：
o 管理不是有权则行，它不是"权术"；
o 以权压人--霸道！
o 管理是一门科学，要达成管理的目的，必须要经历系统的知识培养和能
力训练；
o 管理同时又是一门艺术，掌握同样知识的人运用同样的方法对同样事
物进行管理时，却会产生不同的结果。

o 西方的管理经历了不同的发展阶段，它们是在循序渐进中不断演绎和发
展的结果。
o 中国的管理没有与西方管理发展对应的明显的阶段性，虽然管理思想渊
远流长，但管理理论与方法并未系统地循序发展。

因此：
o 中国的管理跨度很大
o 既有传统的经验管理，也有泰罗式科学管理，同时也有现代人本管理和
文化管理。
o 要正确地认识和对待西方各种管理思想、理论和方法：
o 不要人为的排斥、抵触，也不要盲目的跟从、仿效，甚至照搬。
o 要结合自身的实际情况灵活地借鉴。
o 管理不同于工程技术，后者容易移植，而前者不易移植。

3. 企业管理系统该如何构架？
o 可以按要素划分：7M1I
o Money、Market、Manpower、Machine、Material、Management、
Method、Information）
o 可以按职能分：战略管理、财务管理、生产管理、营销管理、人力资源
管理等。
企业管理系统
企业管理杠杆模型
4. 如何认识企业文化的作用？ 
o 文化：表述任何特定人类群体世代相传的本质特征。有两个层面。
o 一是较深层次的不易觉察的层面，文化代表着基本价值观念--难于改
革。
o 二是较易觉察的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格--易于
改革。
o 两者相互影响，相互作用。

o 规范的企业：企业各组织部门有着统一的价值观念和行为方式。
o 不规范的企业：企业各组织部门价值观念和行为方式各不相同，企业成员
"我行我素"。
企业文化的影响：
o 1）对企业长期经营业绩有着重大的作用；
o 2）是决定企业下一个10年兴衰的关键因素；
企业文化的功能
o 导向功能
o 约束功能 
o 凝聚功能
o 辐射功能
企业文化的基本内容
o 企业经营理念
o 企业目标
o 企业价值观
o 企业精神
o 企业行为准则
IBM公司的经营理念：
o 1）公司每一位成员的尊严和权利得到重视；
o 2）为本公司产品在世界各地的消费者提供上乘的顾客服务；以及
o 3）为达到公司目标，运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。
小沃森：
o 就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业精神和企
业目标远远比技术资源或经济资源、企业结构、发明创造及随机决
策要重要得多。当然，所有这些因素都极大地影响者企业经营的业
绩，但我认为，他们无疑不是源自企业员工对企业基本价值观念的
信仰程度，同时源自它们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。 
湘大集团的企业文化
o 文化起源：骆驼精神的创立
o 经营哲学：义利相溶、养义生利
o 湘大精神：忠诚、自责、竟争、创新
o 湘大作风：雷厉风行、负责到底
o 做事原则：讲主观不讲客观，讲内因不讲外因，讲领导不讲群众，讲
自己不讲别人
o 湘大人标准：勤学、实干、奉献
o 湘大人成长模式：学习--竞争--超越

o 湘大发展宗旨：湘大发展、员工幸福、回报社会
o 湘大管理原则：有人负责我服从，无人负责我负责
o 湘大管理目标：如何让顾客更满意，如何让员工更满意 
o 湘大人质量观：忽视质量就是自杀和犯罪
o 湘大人才观：以业绩论人才

o 湘大成本观：低成本是管理的真功夫
o 湘大服务宗旨：让顾客更满意
o 湘大使命：致力于中国农业产业化
湘大的核心竞争力：
o 永不衰落的产业
o 博大精深的文化
o 充满活力的机制
o 训练有素的员工
o 市场强盛的品牌
o 独特的服务营销
o 创新的战略管理

5. 如何认识人的作用？
o 人是企业经营成败的最关键要素，也是能动性最大的要素。
o 人是企业经营的重要资源，而不仅仅是成本。
o 人有广泛的社会需求，企业应提供建立在共同的价值观和行为方式基础
上实现其社会需求的管道。
o 企业必须不断地向员工灌输企业的价值观和行为方式，必须不断地提升
员工的工作使命感、自豪感和责任。

o 注意：如果人才不能按企业要求发挥其自身价值，其人力不但不会成为
资源，相反会成为企业的经营成本。
o 因此，对人的要求，首先在于是否对企业的价值观和行为方式是否有认
同感，而不是能力。
o 企业的经营靠人才，人的根本动力来自于实现其 "使命 "，一个具有共
同使命的群体，则会形成一股强大的力量。
麦肯锡的人才选拔模型


6. 如何认识管理制度与标准？
o 企业制度
o 产权制度：根；
o 治理制度：杆
o 管理制度：枝与叶
o 制度/ 标准意味着是员工能更安全、更容易地工作，以确保顾客、质量
及生产力的最有效的工作方式（今井正明）。 
o 有一种错误认识： 
o 人们不应被制度/标准所束缚，应给予最大的自由度，由他们决定工作
的方式 。 

o 必须区别"控制"与"管理"的意义。
o 管理者谈到"控制"时，是指控制"流程"，而不是控制"人们"。
o 管理阶层之所以管理员工，是要员工能够控制流程。

o 遵守制度/标准，就如驾驶一部汽车
o 驾驶员必须遵守交通规则，然而他们仍能自由自在地到想去的地方。
o 当员工遵照制度/标准作对工作时，顾客对产品或服务感到满意，公司
兴隆，员工的价值得到实现，工作也有了保障。
制度/标准的主要特征：
o 1）代表最好、最容易与最安全的工作方法；
o 2）提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法；
o 3）提供一个衡量业绩的方法；
o 4）表现出因果关系；
o 5）提供维持及改善的基础；
o 6）作为目标及训练目的；
o 7）作为训练的基础；
o 8）成为稽查或论断的基础；
o 9）防止错误在发生及变异最小化的方法
7. 企业文化、人、制度/标准的关系？
o 企业文化规范了企业员工的行为，使员工具有共同的使命感，使企业更
具凝聚力；
o 员工的行为通过制度/标准得到保证；
o 制度/标准是企业文化的延伸和具体体现。