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江苏南京天茂律师事务所高宏伟律师

法律顾问期刊　

第六期

　

律师办案心得对公司劳动人事管理的借签（第一部分）

第一、补充劳动合同与备案的劳动合同的具备同等效力。只要双方约定不违法，发生劳资纠纷后，仲裁委及法院会确认补充劳动合同有效。此外，某些需要补充而职工也无异议的事项，也可以在企业规章中规定，但这些企业规章应交由职工阅读，并要求他们签名确认。
现在用人单位在劳动争议案件中败诉高达80%，主要就是存在上述的问题而使自己处于被动地位。
现最新版劳动合同更是依据《江苏劳动合同条例规定》倾向于劳动者，这虽然是保护弱者的需要，但同时也为规范企业科学管理提出了更高要求，用人单位应当根据发展需要完善企业人事管理。

第二、劳动合同的期限。为保护企业的合法权益，劳动合同应约定明确的期限。在实践中，确实有一些职工在工作中表现消极，经常违反企业规章和劳动纪律但情节又够不上劳动法规定的解除劳动关系情形，在这种情况下，企业要解除劳动关系就要支付经济补偿金，而不解除劳动关系又给企业造成损失。在另外一些情况下（如职工不胜任工作），企业虽有权解除劳动合同，但要支付经济补偿金。而劳动合同到期终止，企业并不需要支付经济补偿金。因此，如果约定明确的劳动合同期限（不宜太长），企业就有相当的主动权，可以避免承担因辞退引发的赔偿责任。

第三、劳动合同应尽量详细地约定双方的义务。约定双方义务的益处既在于保证双方按照合同严格履行职责，防止出现违约情况；也在于一方违约时，能够有明确的处罚依据。对于企业来讲，在劳动合同中，应明确职工的工作岗位及其具体职责，并明确对于该岗位工作的具体要求。这样，员工有违反职责的行为，就有明确的处理依据。

第四、劳动合同最好约定明确可行的违约责任和罚则。约定违约责任和罚责，既可以起到警戒作用，更能够成为日后作出相应处理的有力依据，上了法庭也不需要在违约责任问题上依赖法官的"自由裁量"，为保护企业自身的合法权利提供必要的保障。对于违约责任，主要是指违约赔偿责任，可以由企业与职工双方商定各种违约情形下具体的赔偿数额；对于职工违纪的处罚方式，可以是警告、记过、扣工资、开除等。对于职工的违纪处罚，在劳动合同中约定不可能太详细，可引用企业规章的规定。

员工流失管理初探（上）

知识经济时代，对人才的争夺空前激烈，如何吸引、留住和激励人才，成为公司应把握的现实问题。因此，了解员工离开公司的原因以及离职的过程，如何留住员工特别是公司的核心员工，有的放矢地施行人力资源政策，细致规范地执行人力资源管理制度，正确地做好离职的管理工作，将对公司的发展具有十分重大的意义。

第一章离职后果分析
员工自愿离职的损失依赖于许多的因素，包括劳动力市场的供给水平和替代的费用，投资于员工的培训费用，离开员工的绩效水平等。离职的后果包括切实的和无形的。切实的损失包括重新招聘、选择和培训新人员。无形的损失包括所有为了替换员工需要的管理时间、精力等，以及由于员工离职造成的公司短缺人才状况的延续。

第二章离职原因分析
员工离职的原因大致涉及三个方面：社会经济因素，个体因素，公司及工作的相关因素。员工的离职，造成公司人力资源流失。
第一，影响离职率的社会经济因素主要是劳动力市场状况和失业率。大多数核心员工如高级管理者、专家、高级工程师的离职出现在劳动力市场（即市场对人才的需求状况）求大于供的时期。而失业率较高时，找工作困难，人们珍惜已得的工作，很少会自愿离职。
第二，个体因素包括年龄、任期、婚姻、教育背景、个人对成长的愿望、籍贯、性别、民族等。一般来说，年龄越大、资历越深、任期越长、在公司获得的经验经历越多的员工，其离职率越低；得到配偶支持的员工离职倾向就较低；为了保证有充分的时间来学习提高自己，某些员工特别是年轻的员工会为了进修选择自动离职；随着职业社会对胜任条件的要求越来越高，个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。
第三，公司变革、企业文化、公司的运行机制、公司内部的公平性、工作态度、工作性质、工作中的人际关系、培训对员工离职有着独特的影响。
公司的变革对离职率的影响是两方面的。同行业之间的合并可以降低离职率；而公司裁员会降低留任员工的士气和忠诚度，并导致自动离职。企业文化和公司的管理运行机制对员工离职行为产生影响。人力资源会流向薪酬福利丰厚并有先进的管理运行机制的公司。
企业文化与新员工个人价值取向的一致性越高，留任可能性越大。员工个人目标与公司目标很好的契合可以减少员工离开公司。
员工感到公司在程序上或分配上不公正时，会出现愤恨情绪和低组织承诺，从而出现离职行为。
员工在工作后得到的实际状况（工作环境、薪酬福利等方面）与工作前的期望越符合，对于期望实现的满意度越高，离职倾向越低。
从事存在内部激励的工作，员工的工作满意度较高，从而不容易离职；经济收入的稳定性对离职有显著影响。工作压力极大会导致员工旷工及离职。
良好的人际关系会令员工高到从同事或者上下级那里得到支持和认可，从而提高工作满意度和组织承诺，使离职可能性下降。
员工在公司中能不断的成长提高，既有利于公司也有利于员工个人发展。当员工体会到自己在组织中会有良好发展时，很少离开组织。
总之，员工离职对公司会带来一系列的连锁反应。但影响员工离职的原因比较复杂，某个关键原因或者多个因素的复合作用都可能使员工离职。公司只有主动关心员工的所需说想，了解掌握员工的离职原因并采取相应措施来改进和提高管理策略和组织战略，努力控制并降低员工离职率，才是对公司和员工双方都有利的。
知识型员工对公司影响较大，随着这类员工在公司所占比例的增加，有必要针对知识型员工的个性特点制定有针对性的用人、留人计划。

第三章完善管理制度，注重细节，全程管理，控制离职率。
员工是公司最重要的生产要素，员工是公司的资本，员工的态度决定了这样的资本如何运行，是否可以增值。因此，公司必须关心员工、了解员工，坚持“人本管理”、“能本管理”，营造有活力的、富有创新精神的工作环境，以利于员工的成长，公司的发展。营造独特的核心企业文化，持续的向各阶层员工宣贯企业文化的内涵，与时俱进完善企业文化的内容，提高不同阶层员工对企业文化的认同度，缓减个性化员工的独特价值观与企业文化的直接冲突。
公司应理智的对待员工的流失。即，让优秀的员工为自己服务一辈子是不切实际的，但是过高的流失率也不正常，更不利于公司的持续发展。尤其是想留的人留不住、想不要的人不愿走、流走的总是优秀的，此时公司就有必要认真审视自己的管理方式。
面对员工的流失，公司应有的态度是：重视员工的忠诚度，留住能为公司创造较高价值的关键员工。
一、对员工进行分类管理
（一）、公司员工的类型
1、实力型
这类员工一般综合素质较高，占据公司的高级管理层。由于他们的学历背景、工作背景都较深厚，他们对公司和自身的岗位需求都有很高的定位，他们更看重公司领导人的素质、公司的发展前景、企业文化的现代性和员工的群体氛围。他们的工作态度广泛影响员工的积极性，他们的言行也经常被效仿。
2、忠诚型
这类员工品德贤良，对公司或公司领导层有深厚的感情，通常在公司工作有相当长的时间或在公司有广泛深厚的人情关系。他们非常了解公司，愿意为公司付出超乎寻常的努力。他们在公司不一定担任要职，但他们的言行也是风向标，因为他们如果对公司也有怨言，那么公司已出现亟待解决的问题。他们对公司有比任何员工都大的包容度。
3、技能型
这类员工一般拥有公司不可或缺的技术，公司一旦丧失他，很难在觅同类型的人才。如果他们融入了企业文化，或者公司领导慧眼能识并重用他们，他们在公司中服务就会长久一些。但如果在公司中的满意度受损，他们会很快在公司消失，因为他们是紧缺型人才，不会存在饭碗问题。
4、跟随型
这类员工在公司基本属于被动型，他们的行为受公司行为的左右，他们的意见代表了大多数人的意见。由于在公司中的地位和他们自身文化的局限性，他们很少有表达意见的机会，也很难深层次了解公司，他们只通过表象来判断自己应采取何种态度来工作，所以周围人的举动便是很好的参照体。
5、依附型
这类员工是公司底层的员工，他们一般只具备常规的很容易被替代的工作技能。他们非常珍惜得来不易的工作，只要公司存在一天，他们就会依附公司一天。他们的工作比较平稳，公司的一般的政策异动不太会影响他们的工作情绪，他们熟悉了日复一日的工作，他们依赖公司而生存。
（二）确定类型，区别对待
实力型和技能型的员工占离职员工的大多数比例。他们的流失给公司造成的切实损失和潜在损失也是最大的。因此针对不同类型的员工，有的放矢的制定和调整相关政策，对增强员工的忠诚度，降低离职率大有裨益。
第一，为关键员工设计一套富有刺激性的奖励方案。
第二，制定明确的目标，并实施有效的、公平的“以能为本”的考核。
第三，帮助关键员工开展职业生涯规划与开发工作。
二、加强全程管理
提高员工的公司忠诚度，降低离职率，应从新员工的招聘期就引起重视。从招聘就开始塑造员工的忠诚度，让动态可变的员工忠诚度可以得到了解和控制。公司应该贯彻系统思考、动态思维，全程管理，根据情况及时调整或纠正管理措施。
（一）招聘期管理
1、招聘规划和岗位分析
根据公司实际的岗位职位需要，制定招聘需求计划。确定要招聘岗位名称、数量及胜任资格。不能盲目招聘，结果造成人员闲置。新员工到公司后发现无事可做，不能学以致用，或者是没有发挥自己能力的空间和舞台，有些员工就会离开公司。
2、招聘人员需要培训
公司通常是部门主管与人力资源部门的人员一起组成招聘小组
3、招聘原则
如实沟通，保持诚信。招聘时，切忌为了尽快招聘到合格的人才，在与求职者沟通时夸大公司的业绩和发展前景；切忌给求职者不符合公司实际的承诺（如薪水、福利、住房、培训等），对岗位本身的宣传应真实、客观有效。
4、聘用准则
注重求职者的价值观倾向。公司在招聘过程中不要要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与公司价值观的差异程度以及改造难度等。聘用毫无经验的应届大学生时，要注意个性差异，看到隐藏在个性下的价值观可塑性。

　　　　　